bda-arbeitgeber-made-in-germany-cornelius-fischer-430x430px

IM GESPRÄCH:

WIE WIRD IM (DIGITALEN)
WANDEL GEFÜHRT?

Die Herausforderung des Wandels ist, dass es für Unternehmen keinen Masterplan gibt, der vorschreibt wie “Führung” im digitalen Wandel oder „hybride Führung“ auszusehen hat. Jedes Unternehmen muss ausgehend vom eigenen Geschäftsmodell, internationalen Verflechtungen, Unternehmenskultur, Zusammensetzung der Belegschaften, demografischer Veränderungen im Unternehmen und vom eigenen Entwicklungspotential selbst entscheiden, wie es sich auf Veränderungen einstellt. Mit zunehmender Vernetzung ändern sich sowohl Markt- als auch Kundenbedürfnisse schneller. Allein dies lässt keine langwierigen hierarchischen Entscheidungsprozess im Unternehmen mehr zu. Beschäftigte arbeiten daher immer häufiger eigenverantwortlich in bereichsübergreifenden Teams an innovativen Produkten und Lösungen. Dies verändert auch die Art des Führens. „Digitale Führungskräfte“ sind die Vorbilder in der Nutzung digitaler Medien und Geschäftsmodelle, setzen neue Ideen und Arbeitsmethoden um. Die Führung von zeitlich begrenzten Teams an verschiedenen Standorten wird immer häufiger (Kienbaum & Stepstone, 2018).

Cornelius Fischer

Experte für hierarchiefreies Arbeiten im Deutsche Bahn – Think Tank Digitalisierung & Technik (TA)

Neue agile Management- und Führungsmethoden gibt es auch bei der Deutschen Bahn. Cornelius Fischer ist Mitglied des Bahn-Thinktanks Digitalisierung & Technik, wo neue Ideen entstehen, um den digitalen Wandel voranzutreiben. Die BDA hat Herrn Fischer nach seiner Erfahrung im Umgang mit Führung im Wandel gefragt.

BDA:

Was bedeutet Führung im Wandel für die Deutsche Bahn (DB)?

Cornelius Fischer:

„Die DB muss sich inhaltlich neu ausrichten und gleichzeitig sicherstellen, dass beim Wechsel von der analogen Welt in die digitale das System stabil bleibt. Wir nennen das Arbeiten unter dem rollenden Rad. Der eine Teil des Konzerns lebt eher im Alten und verfügt über wichtige Erfahrungen, der andere Teil strebt in die Zukunft und liebt das Experimentieren mehr als Richtlinien. Alles läuft in mindestens zwei Geschwindigkeiten ab, das fordert Führungskräfte - unabhängig von den äußeren Rahmenbedingungen - enorm heraus. Gleichzeitig steht auch die eigene Rolle, Führungskraft, immer mehr zur Disposition. Brauchen wir die wirklich noch? Ich kenne kaum Führungskräfte, die damit nicht irgendwie überfordert sind. Führung ist folglich Teil des Wandels.“

Cornelius Fischer:

„Die DB muss sich inhaltlich neu ausrichten und gleichzeitig sicherstellen, dass beim Wechsel von der analogen Welt in die digitale das System stabil bleibt. Wir nennen das Arbeiten unter dem rollenden Rad. Der eine Teil des Konzerns lebt eher im Alten und verfügt über wichtige Erfahrungen, der andere Teil strebt in die Zukunft und liebt das Experimentieren mehr als Richtlinien. Alles läuft in mindestens zwei Geschwindigkeiten ab, das fordert Führungskräfte - unabhängig von den äußeren Rahmenbedingungen - enorm heraus. Gleichzeitig steht auch die eigene Rolle, Führungskraft, immer mehr zur Disposition. Brauchen wir die wirklich noch? Ich kenne kaum Führungskräfte, die damit nicht irgendwie überfordert sind. Führung ist folglich Teil des Wandels.“

BDA:

Was tun Sie und welchen Rat hätten Sie für andere – kleinere oder mittlere - Unternehmen?

Cornelius Fischer:

„Die einfache Unterscheidung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist nicht mehr zeitge-mäß. Wir sind alle Verantwortungskräfte. Stattdessen bietet es sich an in Rollen zu denken und diese nach Bedarf und Möglichkeit auf mehr als eine Schulter zu verteilen. Jemand der im For-schungskontext hochkarätige Wissenschaftler koordiniert und sich darum kümmert, dass die Laborbedingungen optimal sind, würde niemals auf die Idee kommen, sich als Führungskraft zu bezeichnen. Wenn Sie das Potenzial aller Mitarbeiter nutzen wollen, hinterfragen Sie systema-tisch alle Privilegien (Symbole) und entwickeln Sie zusätzliche Methoden, den Status verdienter Mitarbeiter zu verbessern.“

Cornelius Fischer:

„Die einfache Unterscheidung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist nicht mehr zeitge-mäß. Wir sind alle Verantwortungskräfte. Stattdessen bietet es sich an in Rollen zu denken und diese nach Bedarf und Möglichkeit auf mehr als eine Schulter zu verteilen. Jemand der im Forschungskontext hochkarätige Wissenschaftler koordiniert und sich darum kümmert, dass die Laborbedingungen optimal sind, würde niemals auf die Idee kommen, sich als Führungskraft zu bezeichnen. Wenn Sie das Potenzial aller Mitarbeiter nutzen wollen, hinterfragen Sie systema-tisch alle Privilegien (Symbole) und entwickeln Sie zusätzliche Methoden, den Status verdienter Mitarbeiter zu verbessern.“

BDA:

Wie arbeitet eine erfolgreiche Führungskraft im Unternehmen mit den neuen Herausforderungen?

Cornelius Fischer:

„Eine große Entwicklung ist die Veränderung von Führung. Ich beobachte eine Zunahme von Ser-vant Leadership (Dienender Führung) und Selbstorganisation (Verteilte Führung), beides eigent-lich sehr alte Konzepte (Konfuzius, Bibel, Allmende). Die Selbstorganisation bildet dabei die Grundlage für alle Ansätze zur Agilisierung. Eine weitere, komplementäre Entwicklung ist die Steigerung der Intelligenz unserer Entscheidungen. Durch den Einsatz künstlicher Intelligenz und Partizipation verliert die Anzahl heuristischer Entscheidungen an Bedeutung.“

Cornelius Fischer:

„Eine große Entwicklung ist die Veränderung von Führung. Ich beobachte eine Zunahme von Ser-vant Leadership (Dienender Führung) und Selbstorganisation (Verteilte Führung), beides eigent-lich sehr alte Konzepte (Konfuzius, Bibel, Allmende). Die Selbstorganisation bildet dabei die Grundlage für alle Ansätze zur Agilisierung. Eine weitere, komplementäre Entwicklung ist die Steigerung der Intelligenz unserer Entscheidungen. Durch den Einsatz künstlicher Intelligenz und Partizipation verliert die Anzahl heuristischer Entscheidungen an Bedeutung.“

Weiterführende Informationen: